С развитием информационных технологий и их проникновением в повседневную жизнь всё больше компаний из разных сфер бизнеса нанимают удаленных сотрудников.
Фармацевтическая отрасль рассматривает распределенный офис как HR-инновацию, но кадровый голод заставляет двигаться в этом направлении быстрее.
Елена Аронова, соучредитель компании «Попсикуб Рус» (российский филиал Popsicube Fovea, Франция), в рамках своего выступления на бизнес-завтраке «ФАРМПРО» поделилась опытом формирования удаленных команд в сфере клинических исследований.
По ее словам, традиционно в регионах фармкомпании создают рабочие места для медпредставителей. Если врач или провизор, например, из Пензы, хочет зарабатывать больше денег, то он идёт в медицинские представители. Даже если у человека нет ни способностей, ни призвания, ему всё равно приходится соглашаться на эту работу, потому что других вакансий нет. С развитием удаленного формата взаимодействия работодателя и сотрудника ситуация изменится.
За счёт привлечения удаленных специалистов из регионов фармацевтическая компания может:
-
подбирать персонал из более широкого круга претендентов — по всей России или даже миру,
-
снижать ФОТ (фонд оплаты труда) до 1,2 млн рублей на одного работника в год,
-
расширять географический и временной охват бизнеса с помощью сотрудников, работающих в разных регионах и часовых поясах.
Итак, что важно учитывать для успешной работы с удаленными сотрудниками на примере специалистов по клиническим исследованиям?
Этап №1. Подбор
Для привлечения подходящих специалистов в распределенный офис необходимо правильно сформулировать профили вакансий. Еще на этапе подбора следует провести не только собеседование о бэкграунде кандидата, но и выявить его сильные и слабые стороны с помощью тестирования.
При этом, согласно опросу, проведённому ООО «Попсикуб Рус» среди специалистов сферы клинических исследований различных отечественных компаний, 62,9% респондентов проходили при найме стандартное интервью об образовании, опыте работы, функциях и достижениях в прежней компании и прочем. И только 37,1% специалистов были протестированы на слабые и сильные стороны, а также выполняли тестовое задание.
Этап №2. Адаптация
После того, как необходимый сотрудник нанят, важно сосредоточиться на его адаптации в рамках распределённого офиса, поддерживая единство профессиональной среды для удалённых и офисных работников.
Для этого существует множество различных инструментов. Например:
- проведение регулярных телеконференций команды, не только по конкретным рабочим вопросам, но и с целью обсуждения новостей в отрасли;
-
развитие системы наставничества, когда более опытный сотрудник помогает новичку войти в курс дела,
- составление индивидуального плана профессионального развития с каждым сотрудником, выявление наиболее интересных для него тем и помощь в их изучении.
Этап №3. Основная работа
На этапе основной работы важно правильно распределить нагрузку. Необходимо принимать во внимание не только обратную связь самого сотрудника по объему работ, но и его частные обстоятельства, будь то наличие детей, обязательства перед третьими лицами или побочная деятельность.
Если говорить не об отдельно взятых удалённых сотрудниках, а о формировании полноценных удалённых команд, то для них в фармацевтической отрасли существует не такое большое поле деятельности. Однако проекты по направлению клинических исследований могут вестись очень эффективно с помощью именно таких небольших удалённых команд, которые в процессе своей работы ставят конкретную цель и решают на пути к ней вполне определённые вопросы.
Такая команда со временем может распасться, завершив тот или иной кейс, а может и вполне успешно существовать годами, реализуя проект за проектом.
Грамотное сочетание этих принципов работы с удалёнными сотрудниками и командами вкупе с применением передовых технологий (в частности, платформ проектного офиса) и становится залогом успешного применения данной модели.