Группа компаний «Р-Фарм» – один из лидеров инновационных технологий здоровья, предлагающих комплексные решения для системы здравоохранения страны. Штат группы превышает 3 000 сотрудников по России и за рубежом. HR-команда «Р-Фарм» имеет успешный опыт комплектации и подготовки команд новых производственных площадок, в том числе и за пределами страны.
Для эффективного взаимодействия с сотрудниками региональной сети используются современные технологические решения, позволяющие на местах проходить полноценные программы обучения, участвовать в различных мероприятиях. Особое внимание в «Р-Фарм» уделяется подготовке кадров, работе с будущими специалистами фармотрасли, начиная со школьной профориентации и до полноценных программ стажировок студентов с возможностью последующего трудоустройства.
Об особенностях кадровой политики компании «Р-Фарм» эксклюзивно для «Фармпро» рассказал вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию Иван Семенов.
О рынке квалифицированных кадров
На мой взгляд, жалобы на нехватку специалистов в фармотрасли могут быть несколько преувеличены. Не думаю, что это так. Строятся и работают заводы, грузовики, перемещают товары между производствами, больницами и аптеками, товары регулярно появляются на прилавках, а значит - в индустрии специалистов достаточно.
Возможно, речь идет о том, что на рынке не переизбыток квалифицированных кадров. Когда компания растет, создается новое производство или развиваются новые направления коммерческой части бизнеса, то, безусловно, могут возникнуть трудности с комплектованием штата. Приходится переманивать специалистов, предлагать рынку конкурентные условия, вступать в ценовую эскалацию со своими партнерами и конкурентами. Ты обнаруживаешь, что даже при большом желании нанять десять профессионалов, очередь за твоим забором автоматически не выстраивается. Такая проблема, действительно, существует, но это реалии рынка, с которыми надо уметь работать.
«Р-Фарм» в своей кадровой политике придерживается принципов разнообразия и равного доступа потенциальных кандидатов к тем или иным должностям.
У нас нет «чёрного списка», нет качеств и характеристик или элементов прошлого опыта, которые бы заставили нас не брать человека. Каждый потенциальный кандидат может заявить себя на участие в конкурсе, пройти интервью и получить внятную обратную связь.
Как же при этом не допускать ошибок при найме? Проводить как можно больше собеседований, использовать современные методики интервьюирования в комбинации с проверкой знаний с помощью тестов, заниматься сбором рекомендаций, анализом образа сотрудника в социальных сетях, и на основании этого принимать действительно взвешенное решение.
О мотивации и ценностях
С точки зрения мотивации и компенсации мы стараемся быть «в рынке», но бесконечная ценовая эскалация соцпакетов невозможна.
За годы сложился понятный и прозрачный индустриальный стандарт и в части зарплат на разных позициях, и в части социальных пакетов, поэтому мы не пытаемся здесь изобретать велосипед. Платить в два раза больше рынка – это не способ привлечь и удержать лучших людей, к сожалению.
Во-первых, этих денег на привлечение людей отделу персонала никто никогда не выделит. И Вас резонно спросят: «Почему компания должна платить больше, чем наши партнеры и конкуренты?»
Во-вторых, это не решение проблемы. Задача HR-специалиста – обеспечивать команду, предприятие, бизнес персоналом должной квалификации в рамках заданного бюджета, а не просто ходить и ныть, что не хватает денег на зарплаты.
Поэтому «Р-Фарм» делает ставку на нематериальные составляющие своего ценностного предложения для рынка. Компания предлагает и гарантирует существенную степень свободы, дает объективные возможности для карьерного роста.
Исследования индустрии, в которых мы участвуем, показывают, что «Р-Фарм» традиционно является одним из лидеров по количеству внутренних продвижений. Компания постоянно растёт. С момента своего основания она никогда не сокращала численность, не останавливала своего роста и только создавала возможности для сотрудников, которые к нам присоединялись в разные годы.
«Р-Фарм» занимается интересными социально-ответственными проектами. У нас в разработке и текущем портфеле большое количество продуктов, которые всерьез могут изменить качество жизни в стране и в мире.
Такого рода ценностные установки, на наш взгляд, должны привлекать сотрудников: свобода, возможности роста, возможность заниматься действительно передовыми, важными для социума проектами.
О поколении 20-летних
Любое поколение уникально. Каждое из них имеет свои особенности, но тут дело не в сложности работы с ними, а в принятии этих атрибутов и необходимости применения к разным сотрудникам разных подходов.
В работе с 20-летними надо чётко понимать, что они не похожи на поколения 40- или 50-летних. Они отличаются тем, что им доступно очень много информации, поэтому они могут выбирать и сравнивать компании по различным параметрам.
Они, как правило, уже на собеседование знают о компании больше, чем сам интервьюер. Заранее понимают интересен ли им этот работодатель. Каждому из них нужна сделка, у них достаточно высокие требования и зарплатные ожидания, они хотят гарантий. Удивительно, но они в гораздо меньшей степени готовы рисковать. Они молоды и не хотят передавать ответственность за своё развитие в руки корпораций. Поэтому с ними нужно договариваться о каждом конкретном проекте или взаимодействии.
Надо постоянно помнить о том, что их мотивация – не только материальная. Они ценят свободу, возможность самоопределения, изменения сферы деятельности. Поэтому главный ключ к успеху – это баланс их приоритетов с нормальным течением жизни организации.
Каждый представитель «нового поколения» зачастую приходит через полгода после найма и говорит о том, что освоил профессию, и хочет чего-то нового. Но объективно это не так. Безусловно, мы ценим таланты, работаем с ними, продвигаем их. Звездный сотрудник способен стать «генералом» в течение полугода. Такие примеры есть, но это не система.
Чтобы сотрудник получил достаточно опыта в рамках конкретной профессии, должно пройти больше времени. И мы как HR-команда вместе с непосредственными руководителями с одной стороны строим планы, делаем работу молодёжи интересной по содержанию, а с другой, стараемся сделать их представление о построении карьеры более консервативным. Это дорога с двусторонним движением: мы учимся у молодёжи, а молодёжь учится у нас.
О переменах и новых технологиях
Как ни странно, в управлении персоналом почти всё было придумано ещё до того, как я родился. Сейчас информационные технологии позволяют выйти на новый уровень в обобщении данных, но называть аналитику подходом к управлению персоналом я бы не стал. Это та же работа, которая делалась всегда, просто добавились новые инструменты. Процесс же анализа данных, принятия решений по персоналу, основанных на числах и фактах, никуда не делся. Внятные руководители всегда это делали именно так.
Одним из трендов можно назвать виртуальную реальность. Мы же работаем в очень специфических условиях фармпроизводства, когда в течение рабочего дня к машине, упаковочному комплексу или таблетпрессу в силу стандартов обеспечения чистоты и качества нельзя подойти, чтобы просто «понажимать на кнопки».
На тестовой мощности проводить учебные классы не всегда эффективно экономически. А методика виртуальной реальности позволяет дать человеку ещё до погружения его в производственную среду полное представление о том, как там всё устроено, дает возможность протестировать оборудование, научиться правильно себя с ним вести Мы приветствуем внедрение таких технологий. Очень радует, что виртуальная реальность дешевеет на глазах. Сейчас эта технология доступна у локальных провайдеров и даже у молодых студенческих стартапов, качество которых нисколько не уступает услугам крупных корпораций.